Recruter et retenir la main-d’œuvre fédérale est un combat commun pour de nombreuses agences – mais plus les employés sont éloignés du siège de l’agence, plus les problèmes semblent devenir difficiles.
À Hawaï, en Alaska et dans les territoires américains, les agences sont confrontées à des difficultés accrues en matière d’embauche et de rétention d’employés fédéraux, a constaté le Government Accountability Office dans un rapport du 15 octobre.
Pour le GAO, les défis en matière de main-d’œuvre fédérale sont omniprésents et durables. La gestion stratégique du capital humain – ou la capacité des agences à combler les déficits de compétences critiques – reste sur la liste à haut risque du GAO depuis 2001.
« De tels problèmes ne sont pas différents à Hawaï, en Alaska ou dans les territoires américains », a déclaré Dawn Locke, directrice des questions stratégiques du GAO, dans une interview avec Federal News Network. “C’est la même chose là-bas, mais comme vous pouvez l’imaginer, ces régions sont confrontées à un ensemble de défis uniques.”
Ces défis en matière de capital humain imposent un « lourd fardeau » à la main-d’œuvre fédérale existante – et créent également des effets d’entraînement au-delà de cela.
« Cela peut avoir un impact énorme non seulement sur les employés existants et leur charge de travail croissante, mais peut également avoir un impact sur le service client et l’expérience client, comme des temps d’attente plus longs pour les visites à la sécurité sociale ou une diminution des services des parcs nationaux. »
En dehors du siège de l’agence, le personnel de terrain en première ligne fait généralement état d’un engagement et d’une satisfaction moindres, selon les données de l’enquête sur le point de vue des employés fédéraux (FEVS). Dans une analyse des résultats du FEVS, le Partenariat pour la fonction publique a constaté que la satisfaction salariale des employés dans les bureaux extérieurs est inférieure de 8 % à celle du siège de l’agence. Les scores des employés des bureaux sur le terrain sont également près de 10 % inférieurs à ceux du siège en ce qui concerne leur degré de satisfaction à l’égard de la reconnaissance qu’ils reçoivent de leurs agences.
« Les investissements dans une communication interne solide, les liens entre les dirigeants et le personnel, les opportunités de croissance solides et l’intégration de la mission stratégique contribuent à créer un environnement dans lequel les employés ont le sentiment que bon nombre de leurs besoins les plus importants sur le lieu de travail sont satisfaits », a écrit le Partenariat plus tôt cette année dans un rapport sur la main-d’œuvre fédérale de première ligne.
Difficultés avec les incitations fédérales à la main-d’œuvre
Il existe plusieurs options que les agences peuvent utiliser pour tenter d’améliorer le recrutement dans les régions géographiques éloignées du siège de l’agence. S’il est déterminé qu’il serait particulièrement difficile de recruter, de conserver ou de déplacer des employés, les agences peuvent se tourner vers le Bureau de gestion du personnel pour tenter d’obtenir l’approbation d’incitations salariales supplémentaires.
Sur le papier, les mesures incitatives visent à encourager les employés fédéraux à aller travailler dans ces régions difficiles à recruter et à y rester. Mais dans la pratique, il est souvent difficile pour les agences de déterminer comment et quand ces incitations peuvent réellement être utilisées, a constaté le GAO dans son rapport. Le personnel fédéral des RH trouve souvent les pouvoirs trop longs ou difficiles à utiliser, et reçoit des conseils incohérents sur la manière de les utiliser. Il est également difficile d’obtenir l’approbation de l’OPM pour utiliser ces incitations, a déclaré le GAO.
Certaines agences prennent cependant des mesures pour tenter de combler ce déficit de connaissances. Le Service des parcs nationaux, par exemple, s’efforce d’offrir un soutien plus personnalisé à ses responsables du recrutement, a déclaré le GAO. À l’aide d’une enquête de satisfaction auprès des responsables du recrutement, NPS peut identifier les problèmes et ensuite essayer de fournir une assistance.
La Transportation Security Administration (TSA) a également récemment commencé à offrir des incitations à la réinstallation élargies à tous les employés qui signent un accord de 12 mois pour travailler dans un aéroport où l’embauche est particulièrement difficile.
Mais au-delà du simple fait d’inciter les gens à occuper des postes en Alaska, à Hawaï et dans les territoires américains, le GAO a également constaté qu’il existe également des opportunités limitées d’évolution de carrière lorsqu’on travaille dans des emplois fédéraux en dehors du continent américain.
“Il existe de nombreuses carrières de débutant et de gestion à Hawaï, en Alaska et dans les territoires, mais il n’y a pas de niveau intermédiaire, donc il n’y a pas de pipeline qui vous mène du niveau d’entrée à la gestion”, a déclaré Locke. « Si les individus qui débutent dans ces carrières veulent progresser dans leur domaine, ils doivent partir et vivre sur le continent. »
Et une fois que ces employés seront retournés sur le continent pour occuper des postes fédéraux de niveau intermédiaire, a souvent déclaré Locke, ils y resteront et ne retourneront pas pour occuper des postes de direction en Alaska, à Hawaï ou dans les territoires américains.
La main-d’œuvre fédérale est confrontée au coût de la vie
Le coût de la vie élevé, ainsi que les coûts de déménagement vers des régions en dehors de la zone continentale des États-Unis, créent également des défis uniques pour les agences qui tentent d’embaucher en Alaska, à Hawaï et dans les territoires américains.
Le logement, l’éducation, l’essence, l’épicerie et les autres dépenses quotidiennes s’additionnent considérablement. Dans certaines régions reculées de l’Alaska, par exemple, un gallon de lait peut coûter jusqu’à 12 dollars. En plus de cela, le GAO a constaté que la main-d’œuvre fédérale dans ces régions constate une disponibilité limitée des soins médicaux et des services de garde d’enfants.
Et dans de nombreux cas, d’après les recherches du GAO et les conversations avec les agences, les salaires des employés fédéraux ne couvrent pas efficacement les frais de logement combinés aux autres coûts de la vie.
Les frais de déménagement peuvent également être assez lourds. À partir de conversations avec des responsables de l’agence, le GAO a constaté que les coûts de déménagement vers ces zones peuvent varier entre 10 000 et 150 000 dollars.
Tous ces facteurs liés aux coûts, bien sûr, « peuvent avoir un effet dissuasif et empêcher les gens de vouloir occuper ces postes », a déclaré Locke.
Dans un effort pour résoudre les problèmes de coûts et de logement, Jason Nelson, directeur du capital humain à la TSA, a récemment déclaré à Federal News Network que l’agence étudiait des options pour offrir au personnel de l’aéroport l’accès à des logements alternatifs et plus abordables – ce qui manque dans plus des aéroports éloignés tels que Nome, en Alaska ou les îles du nord-ouest d’Hawaï.
Les difficultés d’USAJobs dissuadent les demandeurs d’emploi fédéraux
En ce qui concerne le processus de candidature lui-même, le GAO a déclaré que de nombreux candidats locaux trouvent USAJobs intimidant et les descriptions de poste fédérales peu claires. Il existe également des barrières culturelles entre les communautés locales d’Alaska et d’Hawaï, ainsi que le processus de candidature fédéral, a constaté le GAO.
“Par exemple, la culture autochtone d’Hawaï et celle des îles du Pacifique accordent une grande importance à l’humilité, de sorte que les individus peuvent hésiter à se qualifier d’experts, si vous préférez, dans leurs domaines respectifs, même s’ils possèdent les qualifications nécessaires”, a déclaré Locke.
En raison de la façon dont le processus de recrutement fédéral est mis en place, lorsque les candidats obtiennent des notes inférieures sur différentes qualifications pour un emploi, ils ont alors beaucoup moins de chances de décrocher un emploi fédéral.
Certaines agences, telles que le National Park Service et le Fish and Wildlife Service, tentent cependant de combler ce fossé en créant des groupes de mentorat et en organisant des formations pour les demandeurs d’emploi fédéraux. La TSA a également organisé des événements pour guider les demandeurs d’emploi tout au long du processus de candidature à USAJobs.
“Ce qui est vraiment formidable, c’est que les employés de la TSA aident les candidats à établir leur profil USAJobs pendant qu’ils sont ensemble sur place”, a déclaré Locke. “Les candidats peuvent également passer un test informatique, fixer un rendez-vous médical et parfois passer un entretien en une seule journée lorsqu’ils sont sur place avec ces employés de la TSA.”
Pourtant, les membres du personnel ont déclaré qu’en dépit du soutien, le temps nécessaire pour postuler peut dissuader les candidats et continuer à rendre le recrutement difficile, a constaté le GAO.
Mais s’il est bien fait, le recrutement auprès des populations locales peut être d’un grand bénéfice pour ces agences, notamment, par exemple, au National Park Service.
« Nous avons entendu à plusieurs reprises que l’embauche réussie de ces candidats locaux peut souvent être liée à une meilleure rétention, car ils sont déjà acclimatés à la région, ils sont ancrés dans la culture et sont plus susceptibles d’avoir de la famille et des amis à proximité qui leur servent de réseau de soutien. » » dit Locke. “Ils ont grandi en découvrant la terre, la flore et la faune, ils ont grandi en pêchant dans l’océan, ils ont donc passé leur vie à accumuler les connaissances et les compétences dont NPS a besoin.”
Déconnexion entre le personnel de première ligne et le siège de l’agence
Les employés fédéraux de première ligne sont, au propre comme au figuré, plus éloignés du siège social, ce qui peut créer un autre type de défi pour le personnel fédéral.
Le Partenariat pour la fonction publique, par exemple, a découvert dans ses recherches que les employés sur le terrain sont parfois éloignés d’Internet ou ne consultent pas leurs e-mails pendant de longues périodes, ce qui les oblige à s’appuyer sur des conversations avec des collègues pour obtenir des informations du siège.
« Une trop grande importance accordée aux collègues en tant que principales sources d’information peut donner lieu à un jeu de « téléphone ». Dans de telles situations, les collègues transmettent les informations qu’ils reçoivent d’une source secondaire », écrit le Partenariat dans son rapport. « Au moment où l’information parvient aux employés de première ligne, il ne reste qu’une partie du message principal. Dans le pire des cas, les membres du personnel manquent des informations cruciales sur le développement professionnel ou les avantages sociaux de l’employeur qu’ils ont le droit de connaître.
Cette distance transparaît également dans la manière dont les fonctionnaires fédéraux perçoivent les hauts dirigeants. Les données du Partenariat ont montré que les employés sur le terrain ont obtenu un score de 52 % sur l’efficacité du leadership de l’agence, tandis que le personnel du siège a obtenu un score d’environ 62 % sur le même sujet.
« Franchement, une approche universelle ne fonctionne pas pour ces sites, et le siège social ne comprend peut-être pas leurs défis uniques en matière de recrutement et de rétention », a déclaré Locke. « À leur tour, ils peuvent ne pas offrir suffisamment de soutien, ou le soutien adéquat, pour aider le personnel à vraiment s’y retrouver. »
En fin de compte, le GAO a déclaré que les dirigeants du siège de l’agence devraient s’assurer qu’il existe des directives claires et cohérentes, des communications bidirectionnelles, une formation pour les employés – et un meilleur soutien quand et où les bureaux extérieurs en ont besoin. Le GAO a également recommandé aux agences de recueillir des commentaires afin de mieux comprendre les besoins spécifiques de chaque région géographique.
Locke a déclaré que ces efforts « contribueraient grandement à combler les écarts que nous avons constatés ».
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